La transformation des systèmes agroalimentaires ne se décrète pas, elle se gouverne !

L’Afrique ne manque pas d’ambition agricole. Elle ne manque pas de stratégies, de déclarations, de plans d’investissement, de feuilles de route, de cadres continentaux, ni d’engagements internationaux.

Depuis Maputo en 2003, puis Malabo en 2014, jusqu’à Kampala pour la période 2026–2035, les États africains ont régulièrement affirmé leur volonté de faire de l’agriculture un levier de croissance, de sécurité alimentaire, d’emploi, de résilience et de souveraineté. À Maputo, les chefs d’État africains s’étaient engagés à consacrer au moins 10 % des dépenses publiques nationales à l’agriculture et à atteindre une croissance agricole annuelle moyenne de 6 %.¹

Vingt ans plus tard, l’urgence reste immense. En 2024, environ 673 millions de personnes étaient encore confrontées à la faim dans le monde. En Afrique, 307 millions de personnes étaient sous-alimentées, soit 20,2 % de la population du continent. Si les tendances actuelles se maintiennent, près de 60 % des 512 millions de personnes qui pourraient souffrir de faim chronique en 2030 vivront en Afrique.²

Ces chiffres disent une chose simple : le défi n’est pas seulement de produire des cadres stratégiques. Le défi est de produire des résultats.

Et ces résultats doivent être visibles là où la transformation compte le plus :

• dans les villages ;
• dans les bassins de production ;
• dans les marchés locaux ;
• dans les zones rurales ;
• auprès des petits producteurs ;
• auprès des femmes rurales ;
• auprès des jeunes ;
• auprès des ménages les plus vulnérables.

La transformation des systèmes alimentaires ne peut pas être évaluée uniquement dans les rapports nationaux, les tableaux continentaux ou les grandes réunions internationales. Elle doit être jugée à partir du terrain. Elle doit se voir dans les revenus des producteurs, dans l’accès des femmes aux terres et aux ressources, dans les opportunités économiques offertes aux jeunes, dans le prix des aliments sur les marchés, dans la qualité de la nutrition des ménages et dans la capacité des communautés rurales à résister aux chocs.

C’est précisément là que se situe le chaînon manquant : la gouvernance.

Non pas la gouvernance comme mot technique que l’on ajoute dans les documents. Plutôt la gouvernance comme capacité réelle à organiser l’action collective, à clarifier les responsabilités, à financer les priorités, à suivre les résultats, à rendre des comptes et à faire en sorte que les politiques publiques transforment effectivement la vie des populations.

Maputo et Malabo : des ambitions fortes, des résultats insuffisants

Il faut revenir aux deux grandes étapes précédentes du PDDAA.

Maputo avait posé une ambition fondatrice : faire de l’agriculture une priorité politique et budgétaire. L’objectif était clair : plus d’investissement public, plus de croissance agricole, plus de sécurité alimentaire, plus de réduction de la pauvreté.

Malabo avait voulu aller plus loin. La Déclaration de 2014 mettait davantage l’accent sur la transformation agricole, la croissance inclusive, la nutrition, la résilience, la redevabilité mutuelle et les résultats. Les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes.

Le quatrième cycle de revue biennale du PDDAA, publié en 2024, a montré que 49 États membres avaient soumis leurs rapports, que 19 progressaient, que 30 n’étaient pas sur la bonne voie et que 6 n’avaient pas rapporté. Plus grave encore, aucun État membre n’était globalement en voie d’atteindre les objectifs de Malabo à l’horizon 2025.³

Cette situation ne signifie pas que rien n’a été fait. Elle signifie plutôt que les progrès ont été trop lents, trop inégaux, trop fragiles et trop éloignés des besoins réels des populations rurales.

Les raisons sont connues :

• les engagements politiques n’ont pas toujours été traduits en budgets effectifs ;
• les dépenses agricoles sont souvent restées bien en dessous de l’objectif des 10 % ;
• les priorités nationales sont souvent demeurées trop générales ;
• les dispositifs de mise en œuvre ont été fragmentés ;
• les mécanismes de suivi et de redevabilité ont manqué de force ;
• les données ont été insuffisantes ou peu utilisées ;
• les acteurs non étatiques ont été consultés, mais pas toujours intégrés dans les décisions et la mise en œuvre ;
• les collectivités, les territoires ruraux et les organisations paysannes ont souvent été trop faiblement associés ;
• les femmes, les jeunes et les groupes vulnérables ont été mentionnés, mais pas assez soutenus par des mécanismes concrets.

Le document stratégique PDDAA 2026–2035 reconnaît lui-même que, durant l’ère Malabo, le financement public de l’agriculture est souvent resté en deçà de la cible des 10 %, et appelle à des revues des dépenses publiques pour améliorer l’efficacité et l’impact des allocations budgétaires.⁴

Le problème de Maputo et Malabo n’était donc pas seulement un problème d’ambition.

C’était avant tout un problème de gouvernance de l’ambition.

Kampala : une opportunité, à condition de changer radicalement la gouvernance

Kampala arrive dans un contexte plus dur, plus complexe et plus exigeant.

L’Afrique fait face à une accumulation de crises : insécurité alimentaire persistante, changement climatique, conflits, pression sur les finances publiques, dépendance aux importations alimentaires, fragilité des marchés locaux, faible accès des petits producteurs au financement et vulnérabilité croissante des populations rurales.

L’Union africaine rappelle que l’Afrique abrite neuf des dix pays les plus vulnérables au changement climatique et que certains États membres consacrent déjà jusqu’à 9 % de leurs budgets nationaux à la réponse aux extrêmes climatiques.⁵

Dans ce contexte, Kampala ne peut pas être une déclaration de plus. Il doit devenir une méthode de transformation.

Les ambitions annoncées sont fortes : mobiliser 100 milliards de dollars, augmenter la production agroalimentaire de 45 %, tripler le commerce intra-africain des produits agricoles et réduire de 50 % les pertes post-récolte.⁶

Ces objectifs sont utiles. Mais ils ne vaudront que par leur traduction concrète :

• dans les budgets nationaux ;
• dans les plans d’investissement ;
• dans les services agricoles locaux ;
• dans les marchés territoriaux ;
• dans les systèmes de stockage ;
• dans les infrastructures rurales ;
• dans l’accès au financement ;
• dans les politiques foncières ;
• dans les dispositifs de protection sociale ;
• dans les revenus des producteurs ;
• dans la sécurité alimentaire des ménages pauvres.

Kampala réussira seulement si ses engagements deviennent visibles dans les territoires. La vraie mesure du succès ne sera pas le nombre de plans alignés, mais le nombre de communautés rurales qui verront leurs conditions de vie s’améliorer.

Le problème n’est pas l’absence d’idées

Les priorités sont largement connues.

Nous savons qu’il faut :

• renforcer les politiques agricoles transformatrices ;
• soutenir les petits producteurs ;
• développer l’agroécologie ;
• structurer les chaînes de valeur locales ;
• financer les coopératives et les PME rurales ;
• améliorer l’accès des femmes et des jeunes aux ressources ;
• réduire les pertes post-récolte ;
• développer les marchés locaux ;
• renforcer les systèmes de stockage, de conservation et de transformation ;
• améliorer les données agricoles ;
• mieux relier agriculture, nutrition, climat, commerce et développement rural ;
• aligner les agendas mondiaux, continentaux, nationaux et locaux.

Mais identifier les priorités ne suffit pas.

Le vrai défi est de répondre à une question simple : comment faire en sorte que ces priorités changent réellement les conditions de vie au niveau local et rural ?

Une stratégie nationale peut être bien rédigée. Mais si elle ne modifie pas l’accès des producteurs au conseil agricole, au financement, aux intrants adaptés, aux marchés, aux infrastructures et à la protection contre les risques, elle restera éloignée de la transformation réelle.

Une politique d’inclusion peut être ambitieuse. Mais si les femmes rurales ne peuvent pas accéder à la terre, au crédit, aux équipements, aux formations, aux données, aux marchés et aux espaces de décision, l’inclusion restera théorique.

Une politique de jeunesse peut être séduisante. Mais si les jeunes ruraux ne trouvent ni financement, ni accompagnement, ni débouchés économiques dans les chaînes de valeur locales, elle ne changera pas leur avenir.

La transformation doit donc être jugée à partir d’une question fondamentale : qu’est-ce qui change concrètement pour les populations les plus vulnérables ?

La gouvernance doit partir du terrain

La gouvernance des systèmes alimentaires doit répondre à des questions simples.

• Qui décide ?
• Qui coordonne ?
• Qui finance ?
• Qui met en œuvre ?
• Qui représente les producteurs ?
• Qui porte la voix des femmes rurales ?
• Qui défend les jeunes des territoires agricoles ?
• Qui protège les ménages vulnérables ?
• Qui produit les données ?
• Qui suit les résultats ?
• Qui rend compte aux citoyens ?
• Qui corrige lorsque les politiques ne produisent pas les effets attendus ?

Lorsque ces questions restent floues, les stratégies restent fragiles.

Les responsabilités se diluent. Les financements se dispersent. Les acteurs travaillent en silos. Les engagements deviennent difficiles à suivre. Les communautés rurales restent à distance des décisions prises en leur nom.

La nouvelle stratégie PDDAA 2026–2035 marque une évolution importante : elle passe d’une approche centrée principalement sur la croissance agricole à une approche plus large des systèmes agroalimentaires, intégrant production, transformation, distribution, consommation, nutrition, durabilité, chaînes de valeur et gouvernance. Elle insiste aussi sur la transparence, la redevabilité et la participation inclusive des parties prenantes.⁷

Mais cette évolution ne produira des résultats que si elle se traduit au niveau local.

La gouvernance doit organiser une chaîne d’action qui va du cadre continental jusqu’au village, du ministère jusqu’au producteur, du plan stratégique jusqu’au marché local, de l’engagement politique jusqu’au panier alimentaire des ménages.

L’inclusion doit devenir une capacité d’influence

Il faut parler clairement de l’inclusion.

L’inclusion ne consiste pas seulement à inviter les femmes, les jeunes, les organisations paysannes, les OSC ou le secteur privé dans une salle. Elle ne consiste pas seulement à les mentionner dans un rapport.

L’inclusion réelle se mesure à la capacité d’influencer les décisions, à l’accès concret aux ressources et à une redevabilité qui aboutit à l’amélioration continue de la mise en œuvre des stratégies.

Cela suppose de passer :

• de la présence symbolique à l’influence réelle ;
• de la consultation ponctuelle à la participation structurée ;
• du statut de bénéficiaire au rôle de co-architecte ;
• de l’invitation aux ateliers à l’accès aux budgets, aux données et aux décisions ;
• de la représentation formelle à la responsabilité partagée.

Cette exigence est encore plus importante au niveau local et rural. C’est là que les inégalités sont les plus visibles. C’est là que les femmes produisent, transforment et vendent souvent sans être reconnues à la hauteur de leur contribution. C’est là que les jeunes cherchent des opportunités sans toujours avoir accès à la terre et au financement. C’est là que les petits producteurs portent les risques climatiques, économiques et sanitaires avec des protections limitées.

Les chiffres confirment l’importance stratégique de cette question. La FAO estime que les systèmes agroalimentaires emploient 36 % des femmes qui travaillent dans le monde et 38 % des hommes. En Afrique subsaharienne, ces systèmes représentent une source de revenu encore plus décisive : 66 % de l’emploi des femmes et 60 % de l’emploi des hommes. Pourtant, les femmes employées dans l’agriculture gagnent en moyenne 82 cents pour chaque dollar gagné par les hommes. Selon la FAO, réduire les écarts entre femmes et hommes dans les systèmes agroalimentaires pourrait augmenter le PIB mondial d’environ 1 000 milliards de dollars et réduire l’insécurité alimentaire de 45 millions de personnes.⁸

Cela signifie une chose simple : inclure les femmes rurales n’est pas une faveur. C’est une condition de performance économique, sociale et alimentaire.

Les jeunes doivent également être placés au cœur de la transformation. À l’échelle mondiale, 44 % des jeunes qui travaillent dépendent des systèmes agroalimentaires pour leur emploi, contre 38 % des adultes. Mais l’insécurité alimentaire des jeunes est passée de 16,7 % en 2014–2016 à 24,4 % en 2021–2023, avec une situation particulièrement préoccupante en Afrique.⁹

Cela signifie que les systèmes alimentaires doivent être pensés comme des espaces d’avenir pour les jeunes, et non comme des secteurs de dernier recours.

Le financement est un test de vérité

Aucune transformation sérieuse des systèmes alimentaires ne peut se faire sans financement adapté.

Il ne suffit pas d’annoncer des budgets. Il faut regarder comment l’argent circule, qui y a accès, quels risques sont couverts et quels acteurs sont réellement soutenus.

Les bonnes questions sont simples.

• Les financements atteignent-ils les producteurs ?
• Les femmes rurales y ont-elles accès ?
• Les jeunes des territoires agricoles peuvent-ils mobiliser du capital ?
• Les coopératives disposent-elles de fonds de roulement ?
• Les PME agroalimentaires rurales peuvent-elles investir ?
• Les risques agricoles sont-ils partagés ?
• L’État crée-t-il les conditions et les politiques permettant de doubler, voire de tripler, l’investissement privé ?
• Les fonds publics soutiennent-ils la transformation locale ?
• Les mécanismes financiers protègent-ils les plus vulnérables ?

Un financement qui reste concentré au niveau central transforme rarement les réalités rurales. Un financement qui n’atteint pas les producteurs ne transforme pas l’agriculture. Un financement qui exclut les femmes, les jeunes et les petits exploitants reproduit les vulnérabilités.

Le PDDAA 2026–2035 insiste sur la nécessité de mobiliser les ressources internes et externes à travers les plans nationaux d’investissement agroalimentaire. Il souligne également l’importance des partenariats avec le secteur privé, des financements verts et du renforcement des capacités des institutions de mise en œuvre.¹⁰

Mais l’enjeu central reste le même : l’argent doit descendre jusqu’au terrain.

Une priorité non financée n’est pas une priorité. C’est une intention.

Les données doivent servir à gouverner depuis le terrain

Les données sont indispensables. Mais elles doivent être utiles à la décision, pas seulement à la production de rapports.

Trop souvent, les données agricoles sont produites loin du terrain, circulent mal entre institutions et ne reviennent pas suffisamment vers les acteurs locaux. Pourtant, ce sont les territoires qui permettent de vérifier si les politiques fonctionnent réellement.

Les données doivent permettre de savoir :

• quels producteurs bénéficient effectivement des politiques ;
• quelles femmes accèdent réellement aux ressources ;
• quels jeunes trouvent des opportunités économiques ;
• quelles zones rurales restent sous-financées ;
• quels ménages demeurent en situation de vulnérabilité alimentaire ;
• quelles pratiques améliorent les revenus sans dégrader les sols ;
• quels marchés locaux fonctionnent ;
• quelles infrastructures manquent ;
• quels engagements ne sont pas tenus.

Le système de revue biennale du PDDAA a joué un rôle important en matière de suivi et de redevabilité mutuelle. Avec Kampala, ce dispositif entre dans une nouvelle phase : les indicateurs issus de Malabo ont déjà fait l’objet d’un processus de révision et de simplification, notamment lors de la consultation continentale de Windhoek, afin d’être mieux alignés sur les six objectifs stratégiques et les nouvelles cibles de Kampala. L’enjeu est désormais que ces indicateurs servent moins à produire des rapports qu’à piloter les politiques publiques, améliorer la qualité des données et mesurer les changements réels dans les territoires.¹¹

La donnée ne doit donc pas être un simple outil de reporting pour des tiers. Elle doit devenir un outil de pilotage local, de transparence publique et de redevabilité collective.

Les pertes post-récolte rappellent l’importance du local

Les pertes post-récolte illustrent très bien l’écart entre les ambitions continentales et les réalités locales.

Le problème ne se résout pas dans les discours. Il se résout dans les villages, les bassins de production, les routes rurales, les marchés locaux, les entrepôts, les chambres froides, les équipements de transformation et les systèmes de transport.

La Banque mondiale rappelle que des estimations de la FAO indiquaient que jusqu’à 37 % de la nourriture produite en Afrique subsaharienne pouvait être perdue entre la production et la consommation, avec des pertes estimées à 20,5 % pour les céréales et de 8 à 12 % pour les pertes liées à la manutention et au stockage post-récolte.¹²

C’est pourquoi l’objectif de Kampala de réduire de moitié les pertes post-récolte est important. Cet objectif ne sera atteint que si l’on investit dans des solutions concrètes :

• routes rurales ;
• stockage ;
• séchage ;
• conservation ;
• transformation locale ;
• accès à l’énergie ;
• chambres froides ;
• emballage ;
• information de marché ;
• organisation des producteurs ;
• financement des coopératives et PME rurales.

Réduire les pertes post-récolte, ce n’est pas seulement améliorer une chaîne logistique. C’est augmenter les revenus des producteurs, stabiliser les prix, améliorer la disponibilité alimentaire et réduire la vulnérabilité des ménages.

Les agendas globaux doivent atteindre les territoires

L’un des grands défis de Kampala sera l’alignement entre les niveaux.

Les cadres globaux parlent de transformation des systèmes alimentaires. Les cadres continentaux fixent des orientations. Les stratégies nationales traduisent ces ambitions, mais les territoires attendent des services, des routes, des marchés, des financements, des formations, des équipements, des données et des débouchés.

Le risque est connu : chaque niveau produit son propre langage, ses propres indicateurs, ses propres réunions et ses propres échéances. À la fin, les agendas s’accumulent sans toujours produire le changement réel sur le terrain.

Il faut donc construire une chaîne claire entre :

• les engagements globaux ;
• les cadres continentaux ;
• les politiques nationales ;
• les dispositifs infranationaux ;
• les communes rurales ;
• les producteurs ;
• les marchés locaux ;
• les ménages vulnérables.

Le PDDAA 2026–2035 affirme que ses principes doivent être rendus opérationnels et contraignants aux niveaux national, régional et local pour renforcer l’engagement des acteurs et la redevabilité.¹³

Un agenda global ou continental qui n’arrive pas jusqu’aux territoires reste un discours. Une stratégie nationale qui ne change pas les conditions de production, de transformation, de commercialisation et de consommation reste un document.

Ce qui doit changer maintenant

La transformation des systèmes alimentaires africains exige un changement de méthode.

Il faut :

• moins d’empilement institutionnel et plus de clarté stratégique ;
• moins de déclarations générales et plus de mécanismes précis ;
• moins d’inclusion décorative et plus de pouvoir réel donné aux acteurs locaux ;
• moins de projets isolés et plus de cohérence systémique ;
• moins de reporting et plus de redevabilité au niveau des territoires ;
• moins de centralisation et plus de capacité locale de mise en œuvre.

Concrètement, chaque pays devrait clarifier :

• les priorités alimentaires réellement assumées ;
• les filières stratégiques pour les zones rurales ;
• les territoires à soutenir en priorité ;
• les mécanismes de coordination entre ministères et collectivités ;
• le rôle précis des producteurs, des femmes, des jeunes, des OSC et du secteur privé ;
• les mécanismes financiers adaptés aux réalités rurales ;
• les données nécessaires au pilotage local ;
• les indicateurs de résultats pour les populations vulnérables ;
• les espaces de dialogue et de redevabilité au niveau local ;
• les moyens de relier Kampala aux réalités concrètes des communautés.

C’est à ce niveau que la transformation devient possible.

Conclusion

La transformation des systèmes alimentaires africains ne souffre pas d’un déficit d’idées. Elle souffre surtout d’un déficit de gouvernance fonctionnelle.

Les stratégies existent. Les ambitions existent. Les cadres existent. Les bonnes pratiques commencent à être connues. Les acteurs sont là. Les besoins sont évidents.

Ce qui manque trop souvent, c’est la capacité à organiser tout cela dans un système cohérent, inclusif, financé, mesuré et redevable — un système qui produit des changements visibles au niveau local, dans les territoires ruraux et auprès des couches les plus vulnérables.

La transformation ne se décrète pas. Elle ne se résume pas à une déclaration. Elle ne se mesure pas au nombre de documents produits ni au nombre d’événements organisés.

Elle se gouverne.

L’Afrique n’a pas seulement besoin de nouvelles stratégies alimentaires. Elle a besoin de systèmes capables de transformer les stratégies en résultats, là où ces résultats comptent le plus : dans les territoires, dans les communautés rurales et dans la vie des populations les plus vulnérables.

Références

1. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035. URL : https://au.int/sites/default/files/documents/44705-doc-OSC68108_E_Original_CAADP_Stratedy_and_Action_Plan.pdf

2. FAO, FIDA, UNICEF, PAM et OMS (2025), The State of Food Security and Nutrition in the World 2025, FAO Newsroom, 28 juillet 2025. URL : https://www.fao.org/newsroom/detail/global-hunger-declines--but-rises-in-africa-and-western-asia--un-report/en

3. Union africaine (2024), 4th CAADP Biennial Review Report 2015-2023. URL : https://au.int/en/documents/20240229/4th-caadp-biennial-review-report-20125-2023

4. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035. URL : https://au.int/sites/default/files/documents/44705-doc-OSC68108_E_Original_CAADP_Stratedy_and_Action_Plan.pdf

5. Union africaine (2025), African Union launches the CAADP Strategy and Action Plan 2026-2035 and the CAADP Kampala Declaration, 6 mai 2025. URL : https://au.int/en/pressreleases/20250506/au-launches-caadp-strategy-action-plan-2026-2035-caadp-kampala-declaration

6. Union africaine (2025), African Union launches the CAADP Strategy and Action Plan 2026-2035 and the CAADP Kampala Declaration, 6 mai 2025. URL : https://au.int/en/pressreleases/20250506/au-launches-caadp-strategy-action-plan-2026-2035-caadp-kampala-declaration

7. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035. URL : https://au.int/sites/default/files/documents/44705-doc-OSC68108_E_Original_CAADP_Stratedy_and_Action_Plan.pdf

8. FAO (2023), The Status of Women in Agrifood Systems, FAO Newsroom. URL : https://www.fao.org/newsroom/detail/women-s-equality-in-agrifood-systems-could-boost-the-global-economy-by-1-trillion-reduce-food-insecurity-by-45-million-new-fao-report/en

9. FAO (2025), The Status of Youth in Agrifood Systems, FAO Newsroom. URL : https://www.fao.org/newsroom/detail/the-status-of-youth-in-agrifood-systems--new-fao-report-shines-light-on-pitfalls-and-prospects-for-1.3-billion-young-people/en

10. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035. URL : https://au.int/sites/default/files/documents/44705-doc-OSC68108_E_Original_CAADP_Stratedy_and_Action_Plan.pdf

11. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035 ; Union africaine (2026), African Union Holds Continental Consultation on CAADP Kampala Result Framework and Biennial Review (BR) Indicators, 27 mars 2026. URL : https://au.int/en/pressreleases/20260327/au-holds-continental-consultation-caadp-kampala-result-framework-and-br

12. Banque mondiale (2018), Is Post-Harvest Loss Significant in Sub-Saharan Africa? URL : https://www.worldbank.org/en/programs/africa-myths-and-facts/publication/is-post-harvest-loss-significant-in-sub-saharan-africa

13. Union africaine (2025), CAADP Strategy and Action Plan: 2026-2035. URL : https://au.int/sites/default/files/documents/44705-doc-OSC68108_E_Original_CAADP_Stratedy_and_Action_Plan.pdf